模式一：公司風險投資式
代表企業：殼牌、英特爾
自從風險投資被互聯網掀起熱潮之后就逐漸成為被企業采用最多的創業方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等公司都成立了自己的風險投資公司或機構。這種投資不僅可以針對公司外部的項目，同樣也可以針對公司內的部門或創業者。最常見的是整合資源，內外兼顧。
如殼牌石油的“游戲改變者”項目，這是該公司勘探與生產部發明的，為了給公司尋找新的市場機會，特別是突破性的機會，項目組四處收集創意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術預算按“風險投資”的方法來使用。
模式二：事業部先庇護，公司再放手
代表企業：宏基
宏基集團有36個子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，宏基就像是諸侯國組成的聯合“國度”，一些公司在市場上也存在競爭。創辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。
對進入公司5年以上的員工，宏基認為公司應該給他們提供舞臺，包括通過內部創業機制為員工創造機會。他們鼓勵員工參加內部競標活動，讓對項目感興趣的員工參加競標，中標者就是該項目的項目經理，負責項目的全過程實施。
宏基是多元化的經營模式，采用相互關聯的事業體漸進共生方式多角度發展，它的內部創業公司通常與母公司在技術、渠道、上下游人才方面有著諸多關聯。
宏基內部創業有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創部門在母公司的庇護下，集中優勢資源開展業務。等新創事業度過生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%-80%，“因為加入了互補性伙伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務外，也必須用心應付其他大股東隨時的監督和檢驗。”朱博涌說。
與華人企業盛行的中央集權管理方式不同，當宏基內部創業的企業成長到一定階段后，宏在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，施振榮奉行模糊管理。
模式三：杯酒釋兵權
代表企業：用友、華為
用友在合肥、武漢和溫州推行了“創業計劃”，公司總裁王文京希望那些地區分公司的員工離開公司，轉為自行創業的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產品的支持。員工級的能獲得8萬元、經理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波，一些員工認為這是在變相裁員。
這種推行的“內部創業”形式并非第一起，早在2000年，華為也干過，當時把公司非核心業務和公交、餐飲等服務業務外包給老員工作為創業機會。華為鼓勵員工離職創立新公司，幫助打通全國的分銷網絡，作為支持，為創業的員工免費提供價值相當于員工所持華為內部股×1.7的公司產品。當然有條件，創業公司產品不能同業競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調試工作的公司就是華為當初內部創業的人。
模式四：計劃書模式
代表企業：富士通、松下
為推行內部創業，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創業基金。公司為此成立了專門的創業評定機構，那些被選上的員工，公司會給其投入創業基金。這筆錢被當成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術共同新創公司。隨即，公司一般會向創業的員工提供資源、業務、技術等方面的支持。
松下在2000年也投資100億日元設立了公司創業基金，用于支持員工創業，方式也是通過商業計劃書，一年有3次海選，獲資助者會經過半年的面試、篩選、培訓和考察。為了鼓勵員工創業，松下規定，創業者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份，并且創業的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創業失敗，5年內仍可回公司繼續工作。
模式五：15%模式
代表企業：3M、Google
對創新型公司來說，最經典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經同意，使用15%的工作時間干個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創過程的內部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子里滲透著創新的氣息。
沒有多少年歷史的Google公司，現在同樣使用了這一招，甚至更寬松。在Google，員工有20%的自由工作時間可參與Top100中的任何項目，Top100是個隨時變動的項目列表，列表來自“想法郵遞列表”，它像是一個面向所有員工的留言板，員工有了一個創意，可以寫在上面，其他的員工則可以對項目發表自己的建議并投票，很多好的項目會因為高的投票率而自然的凸顯出來。當然，Google會通過技術的手段對員工的內部創業進行支持，如千萬美元級別的“創始人獎”，如將項目開放給公眾測試。 |
